推进项目遇到困难,如何说服别人跟我一起干?

在日常工作中,大家是否都会遇到一些事情或者一些项目的推进,需要其他人甚至是其他部门人一起协作帮助。有些比较“亲切”的同事,会很认真听,边听边赞同你的想法真棒,让你感觉似乎你已经接近了成功,但是后续你向他要产出,他跟你说没时间,没做。此时你充满了无奈又全都是无可奈何。或者有些不太好沟通的同事,直接对你的消息已读不回,你又无可奈何。

举个真实的案例:

小 B 是酷公司某产品的推广负责人,对该产品的流量和转化负责。小 A 是一位设计师,发现了该产品的使用体验很不好,但是又是一个很重要的产品。他预判,从该产品入手做一些优化改版是一件杠杆很大的事情。小 A 自己搜集了一些资料,做了一个初步了解,然后给出了一个初步解决方案,就约了小 B 沟通。过程中,小 B 很支持,并且对小 A 表示感谢,双方也对未来一些产出内容和产出时间节点达成意见一致。N 天后,小 A 在企信上问小 B 做的咋样了,明天就到时间了,约个地方碰一下吧。小 B 说最近比较忙,都没开始做。小 A 很无奈,但是又无可奈何,该项目最后不了了之。

小 A 是一个好设计师,工作之余主动发现问题,并且主动尝试去落地解决问题,但是为什么最后没成功?小 B 做错了吗?他可能真的一直在忙自己原本规划的事情,真的没有时间跟你一起去做这次改版。那么,到底问题在哪儿呢?

本次课题以跨部门沟通为主,侧重“如何说服别人跟我一起干”这一方向,通过体系化的学习和分析,识别职场中频繁发生这一现状的本质原因,以及有什么手段,能够在今后的工作过程中尽量避免这一现象的发生。

本质

沟通的本质是“双赢”。

当你开始一场跨部门沟通协作的时候,先想想自己能够给同事带来什么,就算是别人的本职工作,你也应该多考虑自己能够做点儿什么来触动对方。有时候,我们没有办法去要求同事完全按照我们的想法去做事,我们却可以通过沟通,让同事心甘情愿帮我们去做事,而“双赢”就是最厉害的武器。

跨部门沟通协作障碍

要实现双赢,跨部门沟通协作涉及的因素有很多很多,比如权力、利益、责任、目标等。而且,在职场上,凡是牵扯承担责任、或者互相之间有利益冲突的时候,每个人都会本能的想:这事对我有好处吗?我值得投入做吗?会不会要我背锅了?

影响跨部门沟通的 5 大因素:

推进项目遇到困难,如何说服别人跟我一起干?
  • 目标不一致,无法说服对方与你一起干;
  • 利益不一致,对方没有动力与你一起干;
  • 责任不明确,可能出现甩锅现象;
  • 流程即合作过程的方式,没有共同确立一个好的合作方式,有可能花了时间效果不佳;
  • 找错干系人,可能会让你推动项目时无法得到最有力的资源;

这五大障碍中的任何一项没有处理好,都可能导致沟通失败。只有在沟通前做了充足准备,对这些影响因素都有了规划和解法时,才可以找别人进行沟通。

方法

基于上面总结的 5 大影响跨部门沟通的因素,我重新梳理了各因素之间的关联关系,总结了自己的方法,希望能体系化的将“跨部门沟通-如何说服别人跟我一起干”形成一个可复用的方法模型。

推进项目遇到困难,如何说服别人跟我一起干?

1. 提前思考好我们推进该项目想要最后达成的目标是什么;

2. 提前识别干系人是谁。干系人通常是指项目组内部成员,也包含公司内部的领导或者其他项目内部成员;

推进项目遇到困难,如何说服别人跟我一起干?

如图所示,权利/利益矩阵是根据干系人权力的大小,以及利益对其分类。这个矩阵指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系种类。

首先关注处于 B 区的干系人,他们对项目有很高的权力,也很关注项目的结果,我们应该“重点管理、及时报告”,让 B 区干系人满意。其余的 ACD 则是按图示的方法去管理。

3. 要让合作方认可我们的目标,并且愿意跟我一起干,我们得分析合作的共同利益在哪儿,用利益捆绑责任,用角色划分流程;

了解对方 OKR,找准对方想要什么,建立共同利益诉求点,把我认为重要的,也让对方认为重要,这一步至关重要。在双方都认可,有真实合作意愿后,共同分析合作过程中是否有阻碍因素,资源有哪些,各方负责的职能范围是什么,用利益去捆绑各自的责任,并且在节奏规划,关键节点的内容产出都达成共识,建立合作流程的意见一致。

4. 过程中注重额外的情感沟通及心怀感恩之心;

除了正常的工作合作交流,也可以尽可能创造其他非正式交流的机会,建立更信任的合作关系,比如一起约个饭,一起喝个下午茶。并且怀有一颗感恩的心。无论对方是否是份内的工作,无论对方动机是什么,他给了我帮助,我们就要认下这份人情,并且在适当的时机下进行回馈。

我的实践

项目:MUYA 复杂组件的落地推进;

推进项目遇到困难,如何说服别人跟我一起干?

目标:创建 MUYA 复杂组件库,通过复杂组件的利用,提高设计和研发效率,统一产品规范;

干系人:

小 A:MUYA 组件库项目负责人;

小 B:业务线前端负责人;

沟通过程:

1.分别了解小 A 和小 B 的 OKR。小 A 是 MUYA 组件负责人,除了基础组件外,他还负责组件落地到业务中,即我发起复杂组件项目能与他的 OKR 绑定。

小 B 的 OKR 有对研发效率提升的目标,即业务组件项目与他的目标不谋而合。

2.既然已经识别了他们俩是我推进项目的主要干系人,并且该项目与协助他们完成 OKR 起到了正向帮助。我分别与他们先进行了线下沟通,用当前存在的问题以及我提供的解法向他们表明我的计划和目的。用该项目能带来的价值和收益说服他们,分析能带给他们各自的价值点,用“双赢”将我们捆绑在一起,分别确立我们就是研发和设计的负责人。

3.召开复杂组件项目 kickoff 会议,叫上所有干系人。确认了一期要做的所有内容,各自的职责,对应的节奏和时间节点。

结果和进展:

复杂通用组件和业务组件都分别进入了两个前端组各自的 SP,稳步迭代中,计划 2 月完成一期所有复杂组件内容的开发。

复盘

1. 项目干系人管理中,没有很好的识别各类干系人。比如我只找到了 C 类干系人,却忽视了 B 类这一最重要的干系人。所以在项目初期,小 B 遇到困难存在情绪时,我有点推进受阻,一时不知该怎么办。

2. 我的 mgr 也是我推进项目的一个重要资源。她帮我识别了最重要的 B 类干系人应该是两个前端组的大 boss,mgr 帮助我与该 boss 进行了沟通,让我的项目能够得以继续顺利进行。

推进项目遇到困难,如何说服别人跟我一起干?

3. 在情感沟通层面我也做的一般,没有找到其他非正式途径去深入沟通,这块可以做的更好。

结语

跨部门沟通是一门很深很难的学问,需要我们有更多的实践和经验总结。用我归纳的「跨部门沟通法」也许可以帮助初期的小伙伴进行简单的跨组沟通协作,了解一些基本的方式方法和注意事项。

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